quinta-feira, 22 de dezembro de 2011
quinta-feira, 15 de dezembro de 2011
segunda-feira, 12 de dezembro de 2011
:: Reportagem: Valor Econômico/Carreira/12/12/11 ::
Universidades europeias querem atrair brasileiros
Christian Müller, do escritório regional do Serviço Alemão de Intercâmbio Acadêmico, diz que mais de 50 universidades de seu país participarão do "Ciência sem Fronteiras"Não são apenas as escolas de negócios internacionais que estão disputando estudantes brasileiros. Nos últimos meses, o país está atraindo também a atenção de universidades e instituições governamentais europeias interessadas em garimpar potenciais candidatos na região. Sofrendo com a escassez de alunos, especialmente na área de ciências exatas, as universidades do Velho Continente se animaram com o investimento do governo brasileiro no programa "Ciência sem Fronteiras", que prevê a concessão de bolsas de estudo para alunos do país interessados em seguir carreira em programas como tecnologia e engenharia.
A gradual queda no número de alunos nas faculdades europeias, agravada pelo envelhecimento da população, é outro ponto que está fazendo muitas instituições reforçarem seus planos de internacionalização - e o Brasil está entre os mercados mais visados. Na avaliação de Éric Froment, presidente fundador da Associação das Universidades Europeias (AUE) e ex-reitor da Universidade de Lyon, o interesse pelo país é uma espécie de 'moda' entre as instituições. "O Brasil está em evidência, mas sofre com a falta de talentos e tem uma enorme população que ainda não foi à universidade."
"Uma de nossas metas é fazer com que o público brasileiro tenha interesse em estudar na Europa. Queremos que nossas instituições se tornem cada vez mais conhecidas entre os estudantes", afirma Christian Müller, diretor do escritório regional do Serviço Alemão de Intercâmbio Acadêmico (DAAD, na sigla em alemão). Ele foi um dos organizadores do primeiro Salão Europeu de Pós-Graduação, que no último mês reuniu 70 instituições de 12 países em São Paulo - muitas pela primeira vez no Brasil. Segundo ele, mais de 50 universidades da Alemanha devem participar do "Ciência sem Fronteiras".
O programa gerou interesse também em outras escolas do continente, muitas delas tradicionais formadoras de engenheiros e técnicos. É o caso da Alemanha, mas também de países como a Suécia, a Finlândia e a Polônia, que enviaram delegações ao evento. "O número de brasileiros ainda é pequeno nas nossas universidades e temos a intenção de aumentá-lo. Temos muito a oferecer aos alunos do país em ensino nas áreas de engenharia e inovação", afirma Pierre Liljefeldt, oficial de diplomacia da Embaixada da Suécia.
Na Polônia, a falta de engenheiros nas universidades fez o governo investir na atração de mulheres para carreiras em áreas mais técnicas. Bianka Siwinska, líder do projeto Girls in Engineering & Science, afirma que nos últimos quatro anos a iniciativa conseguiu colocar dez mil mulheres a mais no ensino superior. Os esforços para conquistar alunos, porém, não se concentram apenas no estímulo à diversidade de gênero, mas também na de nacionalidades. "Nossas universidades estão trabalhando na divulgação dos programas e na atração de candidatos em todo o mundo", afirma.
Há cinco anos, as atenções das instituições educacionais europeias ainda estavam direcionadas principalmente para os países asiáticos. Segundo Éric Froment, da AUE, aos poucos elas foram se voltando para mercados igualmente promissores como a América Latina. A Holanda, por exemplo, aposta em uma cooperação universitária para aumentar o intercâmbio acadêmico com o Brasil. Uma prova disso é a abertura, em 2008, de uma representação local do Nuffic Neso, agência de promoção ao intercâmbio educacional daquele país. Remon Daniel Boef, diretor da instituição, afirma que o movimento foi motivado pelo destaque brasileiro na economia global, somado a um forte processo de internacionalização das universidades holandesas. "Além disso, temos uma política de estímulo à diversidade cultural que privilegia a atração de talentos globais", diz.
Na The Hague University of Applied Sciences, sediada em Haia, capital do governo holandês, são apenas 40 brasileiros em um universo de 23 mil estudantes, mas o objetivo é aumentar esse número. A universidade tem vindo ao país periodicamente desde 2008 para reforçar parcerias e atrair estudantes. "Tivemos um pequeno aumento de alunos do país, mas sabemos que esse é um trabalho de longo prazo", afirma Joey Uijleman Anthonijs, oficial senior de recrutamento e relações internacionais da The Hague University.
O principal desafio para essas instituições no Brasil, no entanto, está relacionado à reciprocidade. "Elas devem se preocupar menos em atrair estudantes e mais em promover troca de conhecimento e cooperação. Isso deve incluir uma política consistente para também enviar estudantes europeus ao Brasil", afirma o presidente da Associação das Universidades Europeias. "Atrair alunos a qualquer custo soa muito comercial e nada sustentável para as instituições. O comprometimento deve ser permanente", ressalta.
quinta-feira, 1 de dezembro de 2011
:: Reportagem: Valor Econômico/Carreira/01/12/11 ::
Sou velho demais para interessar ao mercado?
Tenho 35 anos de carreira como executivo. Durante esse período, trabalhei em empresas nacionais e multinacionais de diferentes segmentos. Estou insatisfeito na minha atual companhia e comecei a sondar o mercado. No entanto, estou perto de completar 60 anos de idade e percebi que não sou mais recebido com o interesse de antes. Pensei em fazer mais um MBA ou até mesmo me tornar consultor, mas não sei se é esse o caminho. Como posso convencer o mercado de que ainda sou um profissional produtivo e dinâmico?
Diretor, 59 anos:
Resposta:
A maioria dos "cinquentões" não tem vontade de "tirar o pé do acelerador" - e ela está certa. Quando Bismarck, em 1.870 na Alemanha, criou o conceito de um plano de aposentadoria no qual o Estado proveria seus cidadãos, a expectativa de vida girava em torno de 50 anos. Hoje, ela chega aos 80 anos.
Um "cinquentão", depois de 30 anos trabalhando, tem ainda mais de um terço de percurso pela frente. Uma nova segunda carreira, portanto, tornou-se comum e até obrigatória.
Os tempos mudaram. Há muita carência de bons profissionais. Nos últimos anos, a quantidade de seniores contratados tem sido cada vez maior. Na verdade, os "cinquentões" ainda têm tempo para mais um ou dois cargos importantes na carreira.
Não foi uma trajetória fácil para os representantes dessa sacrificada geração. Eles viveram todas as crises, choques do petróleo, hiperinflação, mudança do padrão dólar x ouro, globalização. Para piorar, tiveram dificuldades para alcançar o topo, pois a geração que os precedeu envelheceu se agarrando ao poder.
Mas nada está perdido. Os executivos experientes podem mais facilmente se colocar em projetos difíceis, conflitantes e arriscados, sobretudo aqueles que ninguém quer - muito menos os mais jovens, por medo que um passo em falso possa prejudicar a carreira. Esses profissionais têm muita "estrada" e se sentem confortáveis nesse tipo de trabalho. Podem, por exemplo, negociar acordos com sindicatos, fechar fábricas ou filiais e demitir grandes grupos.
Existem, contudo, outras missões menos expostas para essa faixa etária como cargos mais funcionais para a área de recursos humanos ou planejamento estratégico. Eles conhecem bem a casa, as pessoas e as filiais. Para conseguir esses espaços, têm de aceitar certos sacrifícios que vão desde status até responsabilidades e uma progressão financeira mais lenta. Sem problemas para eles. Nessa fase da vida, um executivo experiente, em tese, estará mais livre de problemas financeiros e familiares, pois os filhos já devem ter partido de casa e constituído suas novas famílias.
Cada vez mais, as grandes empresas contratam os "cinquentões" para desafios interinos, trabalhos de duração determinada e com desafios precisos - frequentemente, recuperação de empresas ou negócios, com mudanças geográficas e até mesmo internacionais.
As pequenas e médias empresas também são uma grande oportunidade. Elas buscam os mais seniores porque o perfil financeiro e técnico permite que sejam adequados e aportem muita competência para essas estruturas. A grande maioria dos "cinquentões" pode aceitar trabalhar por remuneração variável e até mesmo por um "success fee", o que permite uma perfeita combinação entre necessidades e possibilidades. Não é mais verdade absoluta que só resta a eles se aposentar ou se tornar consultores, professores ou 'coaches'.
O mundo vive tempos de grandes mudanças. As empresas são obrigadas a se reinventar a cada dois ou três anos. Qualquer que seja seu momento profissional, não se pode parar ou dormir sobre os louros de uma vitória. O mercado cada vez exige mais competência e experiência. Os melhores sempre terão espaço, não importa a idade.
Gilberto Guimarães é diretor da GG Consulting e da BPI no Brasil
Esta coluna se propõe a responder questões relativas à carreira e a situações vividas no mundo corporativo. Ela reflete a opinião dos consultores e não do Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações. As perguntas devem ser enviadas para:
E-mail diva.executivo@valor.com.br
segunda-feira, 28 de novembro de 2011
http://www.valor.com.br/carreira/28/11/11
Empresas aceleram promoções de jovens para cargos de
liderança
Lilian Castro, do RH da Golden Cargo, diz que um bom gerente pleno era formado em 10 anos e agora isso é feito em 5 anosCom a falta de líderes no mercado, algumas empresas estão acelerando a formação de gestores em seus quadros. Segundo consultores da área de recursos humanos, nos últimos quatro anos o prazo para capacitar um funcionário como gerente caiu de 20 para cinco anos. O movimento de preparação rápida de profissionais acontece em todas as áreas, principalmente no varejo, finanças e tecnologia da informação (TI), setores em que o ciclo de negócio é curto e o mercado mais agressivo.
"Faltam profissionais para praticamente todos os setores e funções", diz Yukiko Takaishi, diretora da consultoria de RH Mariaca. Segundo ela, em alguns casos, o tempo de formação de líderes já se limita a dois anos. Executivos com pouca vivência em gestão podem causar impactos negativos na motivação e no desempenho das equipes, comprometendo resultados. "Os gerentes acabam assumindo a função sem o devido preparo em razão da velocidade do negócio, da movimentação da hierarquia na organização e da competitividade do mercado", afirma.
Para evitar falhas, a "maturação" dos candidatos é estimulada por meio de cursos, além de programas de liderança. Há ainda aulas customizadas dentro das empresas, envio de profissionais para escritórios em outros países e ações desenvolvidas por consultorias focadas em necessidades pontuais.
Na Golden Cargo, um banco de talentos identifica os funcionários com desempenho excepcional e ajuda a economizar alguns anos na criação dos tomadores de decisão. "O programa procura talentos para liderança e carreiras técnicas", afirma a gerente de RH Lilian Castro. Especializada em soluções logísticas para o agronegócio, a companhia de quase 400 funcionários demorava dez anos para criar um gerente pleno. "Atualmente, é possível ter bons líderes operacionais em cinco anos."
De acordo com Lilian, a formação de gestores nesse ramo sempre foi complexa, pois a competência técnica conta mais do que a formação acadêmica - e experiência adquire-se com o tempo. "Os melhores profissionais da área têm entre 40 e 60 anos de idade e estão há 20 ou 30 anos no mercado". Com o banco de talentos, a empresa conseguiu obter gerentes com menos de 40 anos de idade e mais de cinco anos de vivência. "Como somos uma empresa em crescimento, novos negócios exigem mais líderes."
Para a executiva, a rápida subida ao topo também pode ser usada como estratégia de retenção. "Pesquisas de clima organizacional indicam que oportunidades e perspectivas de desenvolvimento são fatores muito valorizados pelos funcionários. Os mais jovens querem ascensão rápida."
Na CPM Braxis Capgemini, da área de TI, o tempo para a "construção" de líderes despencou de dez para quatro anos, nos últimos cinco anos. "Todo o processo de negócios está acelerado. O cliente exige mais gestão, profissionais preparados e rapidez nas respostas", avalia Luciane de Campo Moda, gerente de treinamento e desenvolvimento da empresa, com 6,4 mil profissionais no Brasil e mais de 115 mil colaboradores em 40 países.
"Percebemos a necessidade de acelerar o desenvolvimento dos profissionais principalmente por conta do aumento de subordinados na geração Y", afirma. Com a velocidade das atividades, o candidato pode 'pular' de coordenador nível médio para gerente, por exemplo, sem passar por todos os níveis do plano de carreira. Mas, segundo a executiva, é primordial ser assertivo na identificação de currículos e avaliar se há identificação suficiente para posicionar o funcionário como gestor.
As áreas mais focadas na rápida formação de lideranças na CPM Braxis Capgemini são as que têm contato direto com os clientes, além dos setores de capacitação e projetos. Uma das armas para garantir a reserva de candidatos é a academia de gestores, criada em julho e baseada em treinamento para coordenadores e novos gerentes. "Temos de perceber, durante a rotina de trabalho, a capacidade do profissional e ver se ele realmente deseja ser 'acelerado' na carreira", diz Luciane. Para evitar impactos negativos com a prática, ela recomenda cautela. "Pode haver conflito de gerações e a empresa tem de estar preparada."
De acordo com Leide Queiroz, gerente de gestão de pessoas da GDK, da área de engenharia, um dos segredos é tentar unir o que há de melhor entre antigos e novos talentos. "Assim, evitamos que os funcionários experientes se aposentem sem repassar experiências". A GDK tem cinco mil empregados e as boas perspectivas do país na área de infraestrutura obrigam a empresa a desenvolver cada vez mais rápido os talentos em potencial. "Entre as décadas de 1970 e 1990, as companhias tinham até 20 anos para capacitar um gestor para uma grande obra. Hoje, o prazo é de apenas cinco". A prioridade é equipar as médias lideranças dos empreendimentos. Para isso, a GDK criou programas de trainee para os setores de engenharia e administração, e elaborou planos de desenvolvimento individuais.
Para Adriana Chaves, sócia-diretora da DM Liderança, da área de RH, as empresas podem ter uma maior eficácia na obtenção de funcionários-chave se fizerem escolhas mais estudadas. "É preciso ter potencial para exercer a liderança. Após essa identificação, a avaliação de necessidades de desenvolvimento e um processo de coaching podem ajudar o profissional."
De acordo com a especialista, uma das alavancas mais importantes para impulsionar o futuro líder é a chefia direta. "Ela deve dar suporte ao novo gestor durante a fase de transição e aprendizado. Esse apoio será importante para reduzir o prazo para obter os primeiros resultados."
Na Resource IT Solutions, com 2,5 mil funcionários em 13 escritórios no Brasil, Estados Unidos e Chile, cerca de 200 pessoas já participaram do programa "+Liderança", de treinamento e desenvolvimento de competências, criado no início do ano. "Passamos a treinar líderes dentro de casa e o tempo de formação vai de três a cinco anos", diz a diretora corporativa Fabiana Batistela. Segundo ela, a área técnica é a que apresenta o movimento mais veloz na lapidação de chefias. "Trata-se de um setor em que faltam profissionais e a influência de bons líderes pode fazer a diferença na hora de atrair e manter colaboradores", afirma.
No segundo trimestre de 2011, a multinacional Logica, também do setor de TI, criou seu primeiro programa para formar gestores em até cinco anos, segundo a diretora de RH Viviane Gaspari. Cerca de 90 colaboradores já cumpriram atividades em áreas como desenvolvimento de vendas, novos negócios e estilos de liderança. A empresa tem 600 funcionários no Brasil.
http://www.migalhas.com.br/Quentes/28/11/11
Código Comercial
Criada comissão para analisar proposta do novo Código Comercial
Criada comissão para analisar proposta do novo Código Comercial
Marco Maia, presidente da Câmara dos Deputados, assinou ontem, 24, o ato de criação de uma comissão especial para analisar o PL 1.572/11 (clique aqui), do deputado Vicente Candido (PT/SP), que institui um novo Código Comercial, com o objetivo de sistematizar e atualizar a legislação sobre as relações entre pessoas jurídicas. A comissão será instalada depois que os líderes partidários indicarem seus integrantes.- Clique aqui e veja a íntegra do PL.
A proposta do novo código trata, entre outros assuntos, da denominação empresarial, de títulos eletrônicos e do comércio na internet. Um dos principais pontos destacados pelo autor é a permissão para que toda a documentação empresarial seja mantida em meio eletrônico, dispensando-se o uso de papel.
O texto conta com 670 artigos, divididos em cinco livros. O primeiro é uma parte geral sobre a empresa; o segundo trata das sociedades emprasariais; o terceiro regula as obrigações dos empresários; o quarto aborda a crise da empresa; e o quinto trata das disposições transitórias.
Obrigações
No campo das obrigações empresariais, além da previsão de prazos prescricionais mais curtos, "necessários à segurança jurídica nas relações empresariais", segundo Vicente Candido, o projeto de Código Comercial estabelece normas próprias para a constituição das obrigações entre empresas, atentas à realidade das atividades econômicas.
Também disciplina os principais contratos empresariais, como a compra e venda mercantil, o fornecimento, a distribuição, o fretamento de embarcações e outros. "A reunião da disciplina destes negócios jurídicos num diploma sistemático possibilitará maior previsibilidade nas decisões judiciais sobre direitos e obrigações contratuais das empresas", acredita o deputado de SP.
Direito civil
Atualmente, o direito empresarial brasileiro é disciplinado em sua maior parte pelo CC (clique aqui), que trata também de questões privadas envolvendo pessoas físicas. Há outras questões relacionadas às empresas que são reguladas por leis específicas – como a das Sociedades Anônimas (6.404/76 - clique aqui), a de Falências (11.101/05 - clique aqui) e a dos Títulos de Crédito (6.840/80 - clique aqui), que não são revogadas pela proposta. Já a lei de Duplicatas (5.474/68 - clique aqui) seria revogada.
O antigo Código Comercial (clique aqui), de 1850, tornou-se defasado e teve sua maior parte revogada em 2003, quando entrou em vigor o novo CC. Do antigo Código Comercial restaram somente artigos sobre direito marítimo.
O deputado justifica a necessidade de criar um código específico com o fato de a CF/88(clique aqui) considerar o direito comercial uma área distinta do Direito Civil. "Revela-se, assim, mais compatível com a ordem constitucional a existência de um código próprio para o direito comercial, e não a inclusão da matéria dessa área jurídica no bojo do Código Civil", declarou. "De qualquer modo, a dispersão legislativa atual tem impedido, para grande prejuízo da economia brasileira, o tratamento sistemático das relações de direito comercial".
Despois de ser analisado pela comissão especial, o projeto será votado pelo plenário.
quarta-feira, 23 de novembro de 2011
segunda-feira, 21 de novembro de 2011
Site: http://www.valor.com.br/carreira
Um terço das companhias no mundo sofre com a
escassez de talentos
SÃO PAULO - A escassez de profissionais qualificados não é um problema enfrentado apenas pelas empresas brasileiras. Pesquisa realizada pelo ManpowerGroup com 25 mil empregadores de 39 países constatou que essa é uma realidade global. Segundo o levantamento, uma em cada três companhias enfrenta esse desafio e a saída encontrada por algumas delas para transpor esse obstáculo é a contratação de pessoas de outros países.
No Brasil, 14% das companhias têm solucionado a falta de mão de obra qualificada recrutando profissionais além das fronteiras. Esse índice, no entanto, é menor do que a média global (24%). Segundo o estudo, as empresas brasileiras sofrem com as severas leis trabalhistas, que desencorajam a busca por talentos estrangeiros. Os países mais propensos a atrair trabalhadores do exterior são Estados Unidos (75%), Cingapura (61%), Costa Rica (51%) e Japão (48%).
De forma global, 37% dos empregadores dizem não enfrentar obstáculos ao recrutar no mercado externo. Entre os que enfrentam problemas, as barreiras mais citadas são em relação aos vistos, idioma, o alto custo de trazer mão de obra estrangeira e a adaptação cultural.
No mundo, a maior escassez de talentos se dá entre os engenheiros. Na sequência aparecem os operários, trabalhadores com habilidades manuais, operadores de produção, representantes de vendas e pessoal de média gerência.
(Adriana Fonseca | Valor)
Site: http://www.migalhas.com.br, 21 de novembro de 2011
Indenização
Perfil falso no Orkut gera indenização de R$ 70 mil a servidora do MP
A 4ª câmara de Direito Civil do TJ/SC reformou sentença da 3ª vara Cível de Blumenau, prolatada em ação que G.G.P.F. ajuizou contra Google Brasil Internet. A autora pediu a retirada de diversos perfis falsos em seu nome e reparação por danos morais. Diversas páginas atribuíam à servidora do MP, com palavras chulas, a condição de modelo e garota de programa. A decisão de primeira instância julgou improcedente o pedido de reparação dos danos, apesar de, em antecipação de tutela, ter obrigado o Google a retirar todos os perfis falsos.
Inconformada, a autora apelou para o TJ. A servidora alegou que passou por grande constrangimento, pois é casada e teve de ouvir gracejos no local de trabalho. No total, foram identificados mais de dez perfis com imagens da autora. Para G., a responsabilidade é da empresa ré, proprietária do site Orkut, que, mesmo alertada através da ferramenta “denúncia”, não tomou qualquer atitude. O entendimento da maioria dos desembargadores foi pela aplicação do Código de Defesa do Consumidor, já que o website presta um serviço gratuito mediante remuneração indireta, com anúncios publicitários e facilidades em jogos e programas.
Mesmo difícil - talvez impossível - o controle prévio do que é publicado pelos usuários, os julgadores entenderam que é dever do prestador de serviços efetuar a fiscalização, principalmente após as diversas comunicações, inclusive judiciais, para retirar os perfis danosos. A empresa alegou que não é a parte correta na ação, pois não foi a responsável pela criação dos perfis e também não tem como controlar tudo o que é publicado na rede. Incluiu, ainda, a defesa da liberdade de pensamento e expressão, não se julgando capaz para definir o que deve ou não permanecer on-line.
Para a maioria dos desembargadores, a empresa é parte legítima, como também é responsável pelo dano causado, principalmente pela desídia em resolver a situação desde o início. “Essas situações certamente lhe causaram vergonha, indignação, preocupação e principalmente sentimento de impotência. Afinal, se nem as decisões judiciais foram suficientes para submeter o Orkut aos ditames constitucionais e legais, o que mais poderia a autora fazer - suas mãos ficaram atadas”, afirmou o desembargador Victor Ferreira.
A compensação pelos danos morais ficou estabelecida em R$ 20 mil, mais R$ 50 mil pelo fato de a empresa ter descumprido as decisões antecipatórias. O réu, pessoa jurídica de grande porte, fatura anualmente mais de US$ 6 bilhões e, segundo os desembargadores, a condenação não poderia ser irrisória, justamente para desestimular a reiteração. Além da condenação financeira, o réu deverá bloquear qualquer perfil em que conste o nome ou fotografias da apelante. A decisão foi por maioria de votos.
sexta-feira, 18 de novembro de 2011
http://www.valor.com.br/carreira/18/11/11
Inabilidade ao montar equipe é principal causa de fracasso de líderes
SÃO PAULO - A falta de habilidade ou de empenho para construir uma equipe com bom relacionamento é a principal razão para o fracasso dos líderes, segundo um estudo publicado pela Right Management. A pesquisa ouviu mais de 1.400 executivos, entre CEOs e profissionais de recursos humanos, de 700 organizações de vários países entre abril e setembro de 2010.
O segundo fator mais mencionado pelos entrevistados, determinante para o insucesso de um gestor, foi a falta de sintonia com a cultura da empresa. E o terceiro item mais citado foi não entregar resultados aceitáveis.
Os pesquisadores também quiserem saber dos executivos quais são os fatores que levam um gestor ao sucesso. Adaptar-se à cultura da empresa foi o item mais citado (68%), seguido por habilidades interpessoais (66%), motivação para liderar (62%) e experiência profissional anterior (57%).
A maioria dos executivos de diretoria das companhias vem da área de operações, de acordo com o levantamento. O segundo departamento que mais fornece líderes é o financeiro, seguido por vendas, marketing e recursos humanos.
(Adriana Fonseca | Valor)
quarta-feira, 16 de novembro de 2011
sexta-feira, 11 de novembro de 2011
http://www.valor.com.br/carreira/11/11/11
Faltam executivos no Brasil com perfil global
Identificar e preparar profissionais capazes de comandar a expansão internacional dos negócios é um dos maiores desafios das companhias no Brasil. Embora 75% delas acreditem que desenvolver líderes globais é uma de suas prioridades, a maioria admite que seus talentos estão pouco ou nada preparados para assumir essa responsabilidade.A conclusão é de uma pesquisa realizada pela consultoria LAB SSJ com 105 gestores de 83 empresas brasileiras e multinacionais de diversos setores. De acordo com Alexandre Santille, sócio-diretor da companhia responsável pelo estudo, essa carência de líderes globais é particularmente notada em grupos nacionais que estão se expandindo para outros países - caso das chamadas 'multilatinas'. Esse movimento, segundo ele, ocorre normalmente via aquisições ou fusões, o que demanda mão de obra especializada e implementação das práticas e da cultura organizacional da matriz em outro país."As empresas esperam que seus executivos expatriados sejam capazes de fazer gestão regional, interagindo com culturas diferentes", avalia Santille. Para ele, os programas tradicionais de formação de lideranças não são capazes de atender às necessidades dessas companhias. "O MBA, por exemplo, não desenvolve competências comportamentais importantes. O ideal é mesclar metodologias para ter um treinamento individualizado", diz. A pesquisa mostra que visão estratégica, capacidade de lidar com diferenças culturais e inteligência emocional são as três características consideradas essenciais em líderes globais.Na Zurich Seguros, companhia suíça que recentemente transferiu seu escritório regional da América Latina de Miami para São Paulo, a crise econômica acelerou os investimentos para formação de líderes globais no país. "As multinacionais vivem um grande desafio na América Latina. A região, que seguia diretrizes da Europa e dos Estados Unidos, hoje define tendências e estratégias", afirma Patrícia Próspero, vice-presidente de RH. Após contratar 250 profissionais no ano passado, aumentando em 50% seu efetivo no Brasil, a companhia iniciou um programa de formação de lideranças para todos os gestores de pessoas. "Em paralelo, estamos reforçando os treinamentos nas áreas técnicas", diz.O programa de expatriação também faz parte das ações da companhia. "O objetivo é montar times diversos", explica Patrícia. Segundo ela, os brasileiros aprendem a ter foco e disciplina com europeus e americanos, e têm muito a ensinar sobre
Faltam executivos no Brasil com perfil global
Identificar e preparar profissionais capazes de comandar a expansão internacional dos negócios é um dos maiores desafios das companhias no Brasil. Embora 75% delas acreditem que desenvolver líderes globais é uma de suas prioridades, a maioria admite que seus talentos estão pouco ou nada preparados para assumir essa responsabilidade.
A conclusão é de uma pesquisa realizada pela consultoria LAB SSJ com 105 gestores de 83 empresas brasileiras e multinacionais de diversos setores. De acordo com Alexandre Santille, sócio-diretor da companhia responsável pelo estudo, essa carência de líderes globais é particularmente notada em grupos nacionais que estão se expandindo para outros países - caso das chamadas 'multilatinas'. Esse movimento, segundo ele, ocorre normalmente via aquisições ou fusões, o que demanda mão de obra especializada e implementação das práticas e da cultura organizacional da matriz em outro país.
"As empresas esperam que seus executivos expatriados sejam capazes de fazer gestão regional, interagindo com culturas diferentes", avalia Santille. Para ele, os programas tradicionais de formação de lideranças não são capazes de atender às necessidades dessas companhias. "O MBA, por exemplo, não desenvolve competências comportamentais importantes. O ideal é mesclar metodologias para ter um treinamento individualizado", diz. A pesquisa mostra que visão estratégica, capacidade de lidar com diferenças culturais e inteligência emocional são as três características consideradas essenciais em líderes globais.
Na Zurich Seguros, companhia suíça que recentemente transferiu seu escritório regional da América Latina de Miami para São Paulo, a crise econômica acelerou os investimentos para formação de líderes globais no país. "As multinacionais vivem um grande desafio na América Latina. A região, que seguia diretrizes da Europa e dos Estados Unidos, hoje define tendências e estratégias", afirma Patrícia Próspero, vice-presidente de RH. Após contratar 250 profissionais no ano passado, aumentando em 50% seu efetivo no Brasil, a companhia iniciou um programa de formação de lideranças para todos os gestores de pessoas. "Em paralelo, estamos reforçando os treinamentos nas áreas técnicas", diz.
O programa de expatriação também faz parte das ações da companhia. "O objetivo é montar times diversos", explica Patrícia. Segundo ela, os brasileiros aprendem a ter foco e disciplina com europeus e americanos, e têm muito a ensinar sobre
quarta-feira, 9 de novembro de 2011
Vanessa Vieira (redacao.vocesa@abril.com.br) 23/08/2011
O jovem perfeito já era
Vanessa Vieira (redacao.vocesa@abril.com.br) 23/08/2011
Os empregadores estão redefinindo as exigências para o candidato ideal. Fluência em inglês e espanhol, vivência no exterior e experiência profissional não são mais pré-requisitos
Há uma novíssima e diferente safra de trainees. Se antes a formação em carreiras tradicionais, como administração e engenharia, inglês avançado, vivência no exterior, experiência profissional e, em alguns casos, até pós-graduação eram exigências inegociáveis, agora algumas empresas estão mais flexíveis na seleção, abrindo mão desse perfil de "superjovem".
É o caso da L’Oréal, onde a fluência em inglês deixou de ser um pré-requisito do programa de trainees. "Nós valorizamos a inteligência emocional, que é como o profissional encara os desafios do dia a dia. Queremos dar a oportunidade e, quando ele já estiver dentro, apoiaremos o aprendizado do idioma, se for o caso", afirma Juliana bonomo, gerente de recrutamento e seleção da L’Oréal Brasil.
O inglês fluente também deixou de ser fator eliminatório no programa de trainees da Unilever, da Souza Cruz e do Magazine Luiza. "Antes, olhávamos o histórico acadêmico e a quantidade de diplomas. Hoje, focamos mesmo nas competências do candidato", diz Telma Rodrigues, diretora de gestão de pessoas do Magazine Luiza.
Para Carla Esteves, diretora da Cia de Talentos, consultoria especializada em jovens, não houve uma redução do nível de exigência, mas uma mudança de prioridades. "Alguns pré-requisitos tiravam da disputa pessoas que tinham um perfil comportamental excelente", diz.
De acordo com Carla, critérios como o grau de adesão aos valores da organização e o alinhamento de expectativas são mais decisivos hoje do que um currículo perfeito. "É mais fácil complementar aspectos técnicos da formação de um candidato com um curso de inglês ou de informática do que mudar sua atitude", diz. Assim como a Johnson & Johnson, companhias como Oi, ALL e Natura também estão admitindo jovens com outras formações profissionais.
Novos filtros
A Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, foi uma das pioneiras na mudança da seleção do perfil do trainee. Desde 2004, o programa da companhia, que a cada edição seleciona cerca de 20 candidatos, admite formados em qualquer área de graduação. "Para sermos inovadores, precisamos de diversidade, criatividade, jeitos diferentes de pensar", diz Úrsula Angeli, gerente-geral de desenvolvimento organizacional da Whirlpool.
Para ela, o fato de um candidato não vir de uma carreira na área de negócios não representa nenhum tipo de limitação para o desempenho de suas atividades. "Estamos formando gestores. Eles não têm que dominar todos os conhecimentos técnicos, mas ter a habilidade de formar ótimas equipes", diz.
Foi a partir dessa perspectiva que a psicóloga Marcella Xavier foi selecionada como trainee. "O programa da Whirlpool forma pessoas para atuar em qualquer área do negócio. Valoriza-se a versatilidade", explica ela, que acredita que a formação em psicologia lhe dá uma sensibilidade maior para entender os desejos dos clientes, bem como as necessidades dos colaboradores. Ao que tudo indica, a estratégia de diversificação adotada pela Whirlpool está correta — o índice de retenção do programa de trainees chega a 70%.
Diante das mudanças na expectativa sobre o perfil dos trainees, o processo seletivo também precisou mudar. Antes, nas fases online, só eram filtrados os conhecimentos específicos. "Só começávamos a conhecer a personalidade do candidato nas fases presenciais, ao fim do processo", diz Carla, da Cia de Talentos.
Para mudar isso, empresas e consultorias têm desenvolvido novas ferramentas virtuais para filtrar os candidatos segundo suas atitudes e valores. Isso pode ser feito por meio de questionários, entrevistas, chats com os gestores das companhias, envio de vídeos e participação em games, nos quais se avalia a tomada de decisão dos candidatos. "Essas ferramentas aumentam a probabilidade de aprovação do jovem quando ele chega à fase presencial, porque já o conhecemos bem", afirma Carla Esteves.
Para Elisabeth Pelay, coordenadora de projetos da consultoria Across, os novos métodos permitem selecionar os candidatos que, de fato, se identificam com a cultura de cada empresa. "Percebíamos que, quando filtrávamos pela nota de corte dos testes cognitivos, tínhamos sempre os mesmos finalistas, aqueles que atiravam para todos os lados", diz ela.
Na Natura, o processo seletivo atual conta, ainda na fase online, com atividades que permitem analisar a personalidade e o comportamento do profissional. Para a coordenação do programa, um dos sinais da efetividade do método é que cerca de 7 000 pessoas desistem do processo ainda nessa etapa, por não se sentirem identificadas com a empresa.
A avaliação dos conhecimentos específicos também está diferente, já que o segundo idioma deixou de ser critério eliminatório. "Não buscamos especialistas, mas gente que entenda o negócio como um todo", afirma Denise Asnis, coordenadora do programa de trainees da Natura, que recruta 35 jovens a cada edição.
Há uma novíssima e diferente safra de trainees. Se antes a formação em carreiras tradicionais, como administração e engenharia, inglês avançado, vivência no exterior, experiência profissional e, em alguns casos, até pós-graduação eram exigências inegociáveis, agora algumas empresas estão mais flexíveis na seleção, abrindo mão desse perfil de "superjovem".
É o caso da L’Oréal, onde a fluência em inglês deixou de ser um pré-requisito do programa de trainees. "Nós valorizamos a inteligência emocional, que é como o profissional encara os desafios do dia a dia. Queremos dar a oportunidade e, quando ele já estiver dentro, apoiaremos o aprendizado do idioma, se for o caso", afirma Juliana bonomo, gerente de recrutamento e seleção da L’Oréal Brasil.
O inglês fluente também deixou de ser fator eliminatório no programa de trainees da Unilever, da Souza Cruz e do Magazine Luiza. "Antes, olhávamos o histórico acadêmico e a quantidade de diplomas. Hoje, focamos mesmo nas competências do candidato", diz Telma Rodrigues, diretora de gestão de pessoas do Magazine Luiza.
Para Carla Esteves, diretora da Cia de Talentos, consultoria especializada em jovens, não houve uma redução do nível de exigência, mas uma mudança de prioridades. "Alguns pré-requisitos tiravam da disputa pessoas que tinham um perfil comportamental excelente", diz.
De acordo com Carla, critérios como o grau de adesão aos valores da organização e o alinhamento de expectativas são mais decisivos hoje do que um currículo perfeito. "É mais fácil complementar aspectos técnicos da formação de um candidato com um curso de inglês ou de informática do que mudar sua atitude", diz. Assim como a Johnson & Johnson, companhias como Oi, ALL e Natura também estão admitindo jovens com outras formações profissionais.
Novos filtros
A Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, foi uma das pioneiras na mudança da seleção do perfil do trainee. Desde 2004, o programa da companhia, que a cada edição seleciona cerca de 20 candidatos, admite formados em qualquer área de graduação. "Para sermos inovadores, precisamos de diversidade, criatividade, jeitos diferentes de pensar", diz Úrsula Angeli, gerente-geral de desenvolvimento organizacional da Whirlpool.
Para ela, o fato de um candidato não vir de uma carreira na área de negócios não representa nenhum tipo de limitação para o desempenho de suas atividades. "Estamos formando gestores. Eles não têm que dominar todos os conhecimentos técnicos, mas ter a habilidade de formar ótimas equipes", diz.
Foi a partir dessa perspectiva que a psicóloga Marcella Xavier foi selecionada como trainee. "O programa da Whirlpool forma pessoas para atuar em qualquer área do negócio. Valoriza-se a versatilidade", explica ela, que acredita que a formação em psicologia lhe dá uma sensibilidade maior para entender os desejos dos clientes, bem como as necessidades dos colaboradores. Ao que tudo indica, a estratégia de diversificação adotada pela Whirlpool está correta — o índice de retenção do programa de trainees chega a 70%.
Diante das mudanças na expectativa sobre o perfil dos trainees, o processo seletivo também precisou mudar. Antes, nas fases online, só eram filtrados os conhecimentos específicos. "Só começávamos a conhecer a personalidade do candidato nas fases presenciais, ao fim do processo", diz Carla, da Cia de Talentos.
Para mudar isso, empresas e consultorias têm desenvolvido novas ferramentas virtuais para filtrar os candidatos segundo suas atitudes e valores. Isso pode ser feito por meio de questionários, entrevistas, chats com os gestores das companhias, envio de vídeos e participação em games, nos quais se avalia a tomada de decisão dos candidatos. "Essas ferramentas aumentam a probabilidade de aprovação do jovem quando ele chega à fase presencial, porque já o conhecemos bem", afirma Carla Esteves.
Para Elisabeth Pelay, coordenadora de projetos da consultoria Across, os novos métodos permitem selecionar os candidatos que, de fato, se identificam com a cultura de cada empresa. "Percebíamos que, quando filtrávamos pela nota de corte dos testes cognitivos, tínhamos sempre os mesmos finalistas, aqueles que atiravam para todos os lados", diz ela.
Na Natura, o processo seletivo atual conta, ainda na fase online, com atividades que permitem analisar a personalidade e o comportamento do profissional. Para a coordenação do programa, um dos sinais da efetividade do método é que cerca de 7 000 pessoas desistem do processo ainda nessa etapa, por não se sentirem identificadas com a empresa.
A avaliação dos conhecimentos específicos também está diferente, já que o segundo idioma deixou de ser critério eliminatório. "Não buscamos especialistas, mas gente que entenda o negócio como um todo", afirma Denise Asnis, coordenadora do programa de trainees da Natura, que recruta 35 jovens a cada edição.
terça-feira, 8 de novembro de 2011
http://www.migalhas.com.br | Terça-feira, 8 de novembro de 2011
Notícias
8novembro2011
ICMS
DF não pode cobrar ICMS quando for destinatário de produto adquirido no comércio virtual
DF não pode cobrar ICMS quando for destinatário de produto adquirido no comércio virtual
O conselho especial do TJ/DF manteve liminar em MS suspendendo a aplicação pelo DF do Protocolo ICMS 21, que prevê incidência tributária sobre operações interestaduais não presenciais, ou seja, por meio de internet, telemarketing ou "showroom", pela unidade federada de destino da mercadoria. De acordo com a decisão colegiada, o protocolo fere o pacto federativo ao contrariar dispositivo constitucional sobre incidência do ICMS, que seria devido à unidade de origem do produto e não à unidade destinatária.O MS, com pedido liminar, foi impetrado por J BILL COMÉRCIO DE MATERIAIS ELÉTRICOS LTDA ME, em agosto de 2011. A empresa informou que realiza vendas a órgãos e entidades públicas em todo o território nacional, mediante processos de licitação e concorrências públicas realizadas de forma não presencial por meio de pregões eletrônicos via internet. Segundo ela, diversos contratos estavam pendentes de entrega dos respectivos produtos no DF devido à cobrança do "adicional" do ICMS previsto no Protocolo 21/11, regulamentado pelo Decreto Distrital 32.933/11. Alegou a ilegalidade da cobrança e pediu sua suspensão.
Após a concessão da liminar a favor da empresa requerente, o DF, entrou com agravo pedindo a revogação da medida. De acordo com o ente federado, o Protocolo 21/11, criado por ato do Confaz - Conselho Nacional de Política Fazendária, não fere os princípios constitucionais, entre eles o Pacto Federativo, e busca reduzir as desigualdades regionais e sociais, observando fielmente o CTN (clique aqui) e a LC 87/96 (clique aqui).
Segundo consta dos autos, o Protocolo foi assinado apenas pelos Estados do AC, AL, AP, BA, CE, ES, GO, MA, MT, PA, PB, PE, PI, RN, RR, RO, SE e DF. Para o relator, esse fato demonstra que "o protocolo não foi unânime, ou seja, não foi assinado por todos os Estados da Federação, logo fica nítida a violação do pacto federativo" .
Segundo o desembargador, "a exigência de um adicional do ICMS sobre venda realizada por intermédio de comércio eletrônico viola a regra da divisão de competências tributárias entre os entes federados, bem como a repartição das receitas na forma do artigo 157 da Constituição Federal. Isso porque o ICMS já teria sido recolhido no Estado de origem da mercadoria, não cabendo ao Estado do consumidor final beneficiar-se pelo mesmo fato gerador já ocorrido no território do outro ente federado".
O entendimento do relator foi acompanhado pelo colegiado do conselho especial que, à unanimidade, manteve a suspensão da cobrança até que seja julgado o mérito do MS. A decisão vale somente para as partes do processo.
segunda-feira, 7 de novembro de 2011
sexta-feira, 4 de novembro de 2011
Você S/A / Desenvolva sua carreira / Edição 158 /novembro/04/2011
A formação não é mais limitadora
Programas de trainee estão se abrindo para profissionais com formações não convencionais
Formado em biologia, Diogo Kawaguchi, de 24 anos, é, desde fevereiro, um dos 20 trainees da Johnson & Johnson. Antes de ingressar na companhia, já havia tentado outros programas do gênero, mas acabava sendo reprovado por não ter diploma numa profissão convencional como administração, economia ou engenharia.
“Existe uma desconfiança dos recrutadores sobre como será o desempenho de uma pessoa com a minha formação no mundo corporativo”, diz Diogo. O filtro do curso acadêmico, usado pela maioria das empresas, acabava desconsiderando outras habilidades que o biólogo adquiriu.
Apesar do aparente descompasso entre a graduação e a área em que queria atuar, ele já havia estagiado em duas empresas. Na primeira, desenvolveu pesquisas sobre tecnologias sustentáveis para a produção de cremes e maquiagens. Na segunda, realizou estudos sobre sustentabilidade na cadeia de suprimentos para reduzir o impacto dos produtos sobre o meio ambiente. Os coordenadores do programa da Johnson & Johnson consideraram que os conhecimentos adquiridos pelo biólogo estavam afinados com os novos desafios da empresa.
Hoje, já como trainee, ele atua no departamento de sustentabilidade da multinacional. “Talvez só minha graduação não me qualificasse, mas busquei experiências que complementaram minha formação e me deram o perfil adequado”, diz o jovem.
Diversidade bem-vinda
A mudança de ênfase do currículo acadêmico para o perfil comportamental é avaliada positivamente no mercado. “Temos recrutado profissionais que não estão interessados somente numa rápida progressão de carreira, mas que estão mais abertos à aprendizagem, são menos arrogantes e têm foco maior nos resultados que a companhia busca”, afirma Denise.
Danielle Godoy, de 23 anos, trainee da Natura, representa bem esse perfil versátil, valorizado pela organização. Formada em engenharia ambiental, em função de características pessoais, ela atualmente desenvolve suas atividades na vice-presidência de operações e logística em uma fábrica de maquiagens. “Na área de logística, precisamos ser flexíveis e propor soluções novas para contornar os imprevistos de forma ágil”, diz Danielle.
O Magazine Luiza também admite carreiras variadas em seu programa de trainees há três edições. Uma das novas formações admitidas entre os 20 selecionados anualmente é pedagogia. “Somos uma empresa que promove o aprendizado contínuo como valor. O saber ensinar e estruturar um ambiente de aprendizagem é algo muito importante para nós”, afirma Telma Rodrigues, diretora de gestão de pessoas. O principal resultado percebido depois que a rede flexibilizou o perfil dos trainees é a redução no nível de abandono após o programa.
“Nosso turnover, que no passado já chegou a 50%, hoje fica em torno de 10%”, informa Telma. A diversidade na composição das equipes de trainees tem sido vista como uma vantagem pelas empresas que optaram por essa nova abordagem. “Em grupos muito homogêneos, a análise e a proposição de soluções são mais pobres. Pessoas de formações diferentes trazem visões, opiniões e idéias também diferentes”, diz Carla Esteves, da Cia de Talentos.
A opinião é endossada pela experiência do Magazine Luiza. “A diversidade de competências, de formação e de regiões de onde provêm nossos trainees nos ajuda a entender e a atender melhor a diversidade da clientela no nosso país”, diz Telma Rodrigues. Ganha o jovem e ganha o negócio.
Formado em biologia, Diogo Kawaguchi, de 24 anos, é, desde fevereiro, um dos 20 trainees da Johnson & Johnson. Antes de ingressar na companhia, já havia tentado outros programas do gênero, mas acabava sendo reprovado por não ter diploma numa profissão convencional como administração, economia ou engenharia.
“Existe uma desconfiança dos recrutadores sobre como será o desempenho de uma pessoa com a minha formação no mundo corporativo”, diz Diogo. O filtro do curso acadêmico, usado pela maioria das empresas, acabava desconsiderando outras habilidades que o biólogo adquiriu.
Apesar do aparente descompasso entre a graduação e a área em que queria atuar, ele já havia estagiado em duas empresas. Na primeira, desenvolveu pesquisas sobre tecnologias sustentáveis para a produção de cremes e maquiagens. Na segunda, realizou estudos sobre sustentabilidade na cadeia de suprimentos para reduzir o impacto dos produtos sobre o meio ambiente. Os coordenadores do programa da Johnson & Johnson consideraram que os conhecimentos adquiridos pelo biólogo estavam afinados com os novos desafios da empresa.
Hoje, já como trainee, ele atua no departamento de sustentabilidade da multinacional. “Talvez só minha graduação não me qualificasse, mas busquei experiências que complementaram minha formação e me deram o perfil adequado”, diz o jovem.
Diversidade bem-vindaA mudança de ênfase do currículo acadêmico para o perfil comportamental é avaliada positivamente no mercado. “Temos recrutado profissionais que não estão interessados somente numa rápida progressão de carreira, mas que estão mais abertos à aprendizagem, são menos arrogantes e têm foco maior nos resultados que a companhia busca”, afirma Denise.
Danielle Godoy, de 23 anos, trainee da Natura, representa bem esse perfil versátil, valorizado pela organização. Formada em engenharia ambiental, em função de características pessoais, ela atualmente desenvolve suas atividades na vice-presidência de operações e logística em uma fábrica de maquiagens. “Na área de logística, precisamos ser flexíveis e propor soluções novas para contornar os imprevistos de forma ágil”, diz Danielle.
O Magazine Luiza também admite carreiras variadas em seu programa de trainees há três edições. Uma das novas formações admitidas entre os 20 selecionados anualmente é pedagogia. “Somos uma empresa que promove o aprendizado contínuo como valor. O saber ensinar e estruturar um ambiente de aprendizagem é algo muito importante para nós”, afirma Telma Rodrigues, diretora de gestão de pessoas. O principal resultado percebido depois que a rede flexibilizou o perfil dos trainees é a redução no nível de abandono após o programa.
“Nosso turnover, que no passado já chegou a 50%, hoje fica em torno de 10%”, informa Telma. A diversidade na composição das equipes de trainees tem sido vista como uma vantagem pelas empresas que optaram por essa nova abordagem. “Em grupos muito homogêneos, a análise e a proposição de soluções são mais pobres. Pessoas de formações diferentes trazem visões, opiniões e idéias também diferentes”, diz Carla Esteves, da Cia de Talentos.
A opinião é endossada pela experiência do Magazine Luiza. “A diversidade de competências, de formação e de regiões de onde provêm nossos trainees nos ajuda a entender e a atender melhor a diversidade da clientela no nosso país”, diz Telma Rodrigues. Ganha o jovem e ganha o negócio.
Site: http://www.migalhas.com.br, 4 de novembro de 2011
Poder Executivo pode fixar salário mínimo por decreto
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Por oito votos a dois, o plenário do STF declarou ontem, 3, a constitucionalidade do artigo 3º da lei 12.382/11 (clique aqui), que atribui ao Poder Executivo a incumbência de editar decreto para divulgar, a cada ano, os valores mensal, diário e horário do salário mínimo, com base em parâmetros fixados pelo Congresso Nacional.A decisão foi tomada no julgamento da ADIn 4.568, ajuizada em março pelo PPS, pelo PSDB e pelo DEM.
ADIn
Os partidos políticos argumentavam que o dispositivo impugnado é inconstitucional por ofender, "claramente, o disposto no artigo 7º, inciso IV, da CF/88 (clique aqui)", que determina que o salário-mínimo seja fixado em lei. E, sustentavam, que a CF/88 exige "lei em sentido formal".
Alegavam, também, que a norma impugnada, ao delegar ao Poder Executivo o estabelecimento do valor do salário mínimo por decreto, entre os anos de 2012 e 2015, o faz com exclusividade, sendo que "o Congresso Nacional não poderá se manifestar sobre o valor do salário" nesse período.
O advogado Bernardo Campos, que atuou na sessão em nome dos autores da ADIn, sustentou, ainda, que o salário mínimo tem componentes políticos, econômicos e sociais que transcendem o mero cálculo matemático. Daí a importância de o mínimo ser debatido pelo Congresso e editado por lei.
Matemática
A maioria acompanhou o voto da ministra Cármen Lúcia Antunes Rocha, relatora, segundo a qual o decreto presidencial de divulgação anual do salário mínimo é mera aplicação da fórmula, do índice e da periodicidade para ele estabelecidos pela lei 12.382/11. "A Presidente da República não pode aplicar índices diversos da lei aprovada pelo Congresso", observou a ministra. "A lei impôs a divulgação do salário mínimo conforme índices fixados pelo Congresso", ponderou a relatora.
A ministra endossou o argumento da PGR, da Presidência da República, através da AGU, da Câmara e do Senado de que não se trata de delegação de poder autônomo para o Poder Executivo fixar o valor do salário mínimo, mas tão somente da atribuição de, obedecendo os parâmetros fixados pelo Congresso Nacional na lei 12.382, de fevereiro deste ano, calcular matematicamente o valor do salário mínimo.
Ainda segundo ela, a não divulgação do salário mínimo pelo Poder Executivo traria insegurança jurídica, pois qualquer outro órgão ou a imprensa poderia divulgá-lo, aplicando a fórmula determinada pelo Congresso, porém com risco para a credibilidade, pois não seria uma divulgação oficial.
Ela rebateu o argumento de que, para que o Executivo tivesse a faculdade de divulgar o valor do mínimo, haveria necessidade de uma lei delegada. Segundo ela, a lei 12.382 é uma lei ordinária, que pode ser revogada ou modificada já no ano seguinte à sua edição, não engessando o poder do Congresso de deliberar sobre o assunto.
Votos
No mesmo sentido da relatora votaram o ministro Luiz Fux, o ministro Dias Toffoli, o ministro Ricardo Lewandowski, o ministro Joaquim Barbosa, o ministro Gilmar Mendes, o ministro Celso de Mello e o ministro Cezar Peluso. Segundo os ministros Luiz Fux e Dias Toffoli, a lei impugnada não dá ao Poder Executivo discricionariedade para fugir da lei aprovada pelo Congresso e sancionada pela presidente da República.
"A qualquer momento, em 2012, poderá ser proposta alteração do dispositivo do artigo 3º. Portanto, o Congresso não está alijado do debate sobre a política do salário mínimo", observou o ministro Dias Toffoli. No mesmo sentido, o ministro Ricardo Lewandowski disse que o decreto de fixação do salário mínimo "tem natureza meramente administrativa, é um ato declaratório, que não cria direito novo".
Ao votar no mesmo sentido, o ministro Joaquim Barbosa observou que "não há qualquer inconstitucionalidade a ser declarada. O conteúdo decisório se esgota na norma (lei 12.382/11)". Também o ministro Celso de Mello, que acompanhou essa corrente, afirmou que o decreto de divulgação do mínimo "é um ato meramente declaratório, não constitutivo de situação nova, sendo vinculado aos parâmetros da lei 12.382".
Divergência
O ministro Carlos Ayres Britto abriu a divergência, votando pela procedência da ADIn. Ele entende que o artigo 7º, inciso IV, da CF/88 exige uma lei anual para edição do salário mínimo, debatida e aprovada pelo Congresso Nacional para posterior sanção pela presidência da República. No mesmo sentido votou o ministro Marco Aurélio.
Outros dispositivos
Também acompanhando o voto da relatora, o presidente da Suprema Corte, ministro Cesar Peluso, declarou, entretanto, que os parágrafos 2º e 3º do artigo 2º da lei 12.382 conteriam flagrante inconstitucionalidade, ao prever delegação de poder, e propôs que o plenário avaliasse se não deveria apreciar o tema, embora não fosse suscitado pelos autores da ADIn.
O parágrafo 2º estabelece que, na hipótese de não divulgação do INPC referente a um ou mais meses compreendidos no período do cálculo até o último dia útil imediatamente anterior à vigência do reajuste do salário mínimo, o Poder Executivo deve estimar os índices dos meses não disponíveis.
Por seu turno, o parágrafo 3º dispõe que, "verificada a hipótese de que trata o § 2º, os índices estimados permanecerão válidos para os fins desta lei, sem qualquer revisão, sendo os eventuais resíduos compensados no reajuste subsequente, sem retroatividade".
Colocada em votação, a proposta não foi aprovada pela maioria, quer porque não constava do pedido inicial feito pelos partidos políticos, quer porque não foi apreciada previamente pela PGR e pela AGU, ou ainda por julgar que também ela encerrava comando emanado pelo Congresso Nacional, não eliminando pronunciamento do Legislativo. Neste ponto, o voto do ministro Cezar Peluso foi acompanhado pelos ministros Ayres Britto e Marco Aurélio.
quinta-feira, 3 de novembro de 2011
Você S/A / Desenvolva sua carreira / Edição 141 / Carreira - Comportamento
s americanos Adrian Gostick e Scott Christopher lançaram um livro que defende a tese de que profissionais bem-humorados ganham mais e são mais produtivos
Eliza Tozzi (undefined) 08/03/2010
Crédito: Retoque e manipulação de imagem de Marcelo Calenda sobre foto de Raul Junior
Maurício de Almeida Prado, 37 anos, sócio da promotora de eventos Plano1: campeonato de aviões de papel para aliviar o estresse
Dar uma boa risada diminui os níveis de estresse, reduz a pressão arterial e até combate dores. Além dos benefícios para a saúde, manter o espírito leve ajuda no desenvolvimento profissional. Esta é a tese do livroThe Levity Effect (O efeito leveza, em português), dos americanos Adrian Gostick, expert em análise organizacional e co-autor do best-seller empresarial O Princípio do Reconhecimento (Editora Campus/Elsevier, R$ 66), e do humorista Scott Christopher, publicado pela Editora John Wiley & Sons, ainda inédito no Brasil. Segundo a dupla, um ambiente de trabalho "leve" favorece o crescimento pessoal e aumenta a satisfação profissional, além de contribuir positivamente para o faturamento da empresa. Por leve entenda-se um local em que há liberdade para conversas, brincadeiras e, eventualmente, algumas piadas.
Profissionais bem-humorados também são os primeiros a ser lembrados pelo presidente da empresa quando o assunto é promoção. Um estudo da consultoria americana Hodge-Cronin & Associates apontou que 98% de 737 altos executivos contratariam ou promoveriam o boa-praça no lugar do carrancudo. Mas Scott alerta: ter alto-astral não significa que você precisa se transformar no palhaço do escritório. “Leveza não tem a ver com gargalhadas fora de hora, e sim com a vontade de encarar os problemas com otimismo sem deixar de apresentar bons resultados”, diz ele.
AVIÕEZINHOS E PRODUTIVIDADE
Os irmãos paulistanos Guilherme e Maurício de Almeida Prado, de 33 e 37 anos, respectivamente, são adeptos do bom humor no trabalho. Formados em administração de empresas, eles fundaram em 2001 a agência de promoção de eventos Plano1 e se preocuparam em instituir uma cultura de descontração, que é construída desde o processo seletivo. Para entrar na companhia é essencial ter bom relacionamento interpessoal e espírito positivo. “Um profissional sério não se adaptaria bem ao nosso clima”, diz Maurício. Os 85 funcionários da Plano1 comemoram o alcance das metas com almoços temáticos fora do escritório, podem contar histórias engraçadas na newsletter da agência e até participar de campeonatos de aviãozinho de papel — no ano passado, os profissionais foram até o campus da Universidade de São Paulo para lançar as dobraduras.
Os donos dos aeroplanos mais velozes e performáticos foram premiados com brindes. A Acesso, empresa paulistana de digitalização de documentos, também cultiva o clima de diversão. A cada 15 dias, os funcionários participam de um café da manhã coletivo, repleto de guloseimas, no qual são estimulados a contar histórias pessoais. “É comum ouvir funcionários que vieram de outras empresas dizendo que trabalham melhor na Acesso porque se sentem à vontade para ser eles mesmos”, diz Diego Torres Martins, fundador da empresa. Ao contrário do que possa parecer, participar de práticas divertidas não prejudica a produtividade.
Uma pesquisa citada no livro The Levity Effect mostra que um aumento de cerca de 10% na satisfação dos funcionários no trabalho resulta num crescimento de aproximadamente 40% em produtividade. “Se você trabalha com alegria e participa de programas que instigam o humor, consegue se concentrar mais para resolver problemas e cumprir metas difíceis, características fundamentais para se tornar um bom líder”, diz Thais Trevisan, consultora de comunicação estratégica da Hewitt Associates, consultoria em gestão de RH, em São Paulo.
RIR PARA NÃO CHORAR
A coordenadora de marketing e sustentabilidade da Visa Vale, Raffaella Milfont, de 37 anos, costuma liderar uma equipe de quatro funcionários com o astral lá no alto: não é difícil ouvi-la dando risada pelos corredores. Ela credita parte de seu sucesso profissional à maneira leve, mas compromissada, de encarar o trabalho. Quando trabalhava em empresas mais sisudas, Raffaella sofria por ter de esconder esse traço de sua personalidade. “Sei que, depois de relaxar com o riso, consigo encontrar soluções para problemas complexos”, conta Raffaella. Isso acontece, em parte, porque a descontração estimula a criatividade.
Raffaella Milfont, 37 anos, coordenadora de marketing e sustentabilidade da Visa Vale: altoastral para encarar os desafios diários
O pesquisador do humor C.M. Consalvo, uma das fontes do The Levity Effect, afirma que o riso facilita a transição do sentimento de medo para o de segurança, o que, consequentemente, aumenta os níveis de pensamento criativo. Enfrentar a insegurança com otimismo é uma competência.
“Fazer comentários motivadores para colegas e subordinados em momentos difíceis, compartilhar as preocupações e chamar a equipe para uma reunião de novas ideias são atitudes importantes para quem quer encontrar boas soluções”, explica Aline Souki, professora de comportamento organizacional e gestão de pessoas da Fundação Dom Cabral, em Minas Gerais.
Para evitar o clima pesado no escritório nos períodos de estresse alto, o sócio-líder de auditoria da KPMG, Charles Krieck, de 47 anos, resolveu instituir, em 2009, o programa Busy Season. Em janeiro e fevereiro, época crítica para os auditores que estão em pleno fechamento de relatórios financeiros, os funcionários da empresa têm massagistas à disposição e recebem um par de ingressos de cinema, que devem ser usados, preferencialmente, para levar o namorado, a esposa, os filhos ou um amigo de fora do escritório para passear.
“Ações desse tipo fazem com que a tensão diminua e o espírito de equipe se fortifque”, diz Charles. Algumas atitudes bem simples ajudam os profissionais que querem manter essa forte união do time e melhorar o clima no escritório. “Cumprimentar as pessoas no corredor, agradecer publicamente aos funcionários que fizeram um trabalho excepcional, ser cortês quando precisar dar um feedback negativo, dar crédito quando a ideia que salvou um projeto não for sua, tudo isso faz com que você se torne querido por seus colegas — o que é fundamental para uma promoção, por exemplo”, diz Scott.
COMUNICAÇÃO EFICIENTE
O dramaturgo irlandês Bernard Shaw (1856-1950), autor de peças como Pigmaleão e César e Cleópatra, já alertava: “Se você pretende falar a verdade para as pessoas, seja engraçado. Caso contrário, corre o risco de ser assassinado”. Pode não ser tão trágico assim no dia a dia do trabalho, mas o humor faz com que os ouvintes se interessem mais pelo discurso e memorizem o que foi dito. Segundo os autores do livro, estudantes alcançam notas 15% maiores quando assistem às aulas de professores engraçados. Mas não é necessário tomar lições de comédia stand-up antes de conduzir uma reunião importante.
A comunicação descontraída é mais fácil do que parece. Scott dá a dica: “Começar o encontro comentando sobre aquele vídeo engraçado que está em alta no YouTube ajuda a diminuir a tensão e a estimular as pessoas a participarem da conversa”, diz. O mais importante é que você não esqueça que está conversando com pessoas, e não com computadores. “Caso contrário, ninguém vai prestar atenção ao que você diz.” Relaxar é o primeiro passo para comunicar melhor. Scott e Christopher dizem que é fundamental, antes daquela apresentação importantíssima, reservar alguns minutos para respirar fundo e se acalmar. “Você precisa controlar as suas emoções para mostrar o seu melhor potencial.” Na noite anterior, nada de perder o sono porque vai falar em público. “Repasse os tópicos mais importantes, ensaie na frente do espelho, prepare uma sacada bem-humorada e vá para cama cedo”, aconselha Scott. “O mau humor aumenta quando estamos cansados.”
Manter um diálogo transparente é outra medida importante. Na empresa de tecnologia Kaizen, a chefi a se reúne mensalmente com os funcionários para mostrar quais foram os resultados e as novas metas a serem cumpridas. A intranet também disponibiliza os valores de salários de todos os cargos da companhia. E a arquitetura aberta entre as estações de trabalho estimula a comunicação constante. “Todo mundo percebe que ajuda a empresa a crescer de verdade e se sente prestigiado, já que informações aparentemente sigilosas estão disponíveis e são de fácil acesso”, explica Daniel Dystyler, diretor de talentos da empresa.
E SE EU FOR MAL-HUMORADO?
A última coisa que se pode exigir de um profissional é que ele mude completamente de personalidade”, diz Scott. Por isso, nada de se forçar a contar uma história hilária para fazer seu chefe gargalhar se você não for um piadista nato — essas tentativas desastradas podem piorar a sua imagem profissional ou, no mínimo, vão fazer você parecer o bobo da corte. “O humor tem que aparecer naturalmente, não pode ser forçado. Caso contrário será malvisto pelos outros”, diz Scott.
A questão central para que seu relacionamento interpessoal seja eficiente é se expressar da maneira como você se sentir mais confortável, seja com a expressão séria ou sorridente. No entanto, levar a vida mais leve não faz mal a ninguém. Lembre-se que ficar franzindo as sobrancelhas e revirando os olhos o tempo todo pode ser péssimo para a sua imagem.
De acordo com uma pesquisa desenvolvida pelo Instituto Opinium, na Inglaterra, os mal-humorados são responsáveis por 37% da irritação geral no escritório. E você não quer ter esse rótulo colado em seu rosto, certo? Scott insiste que até os mais sérios conseguem melhorar a imagem e se cercarem da aura de leveza.
“Seus colegas vão perceber que você quer e pode ser uma pessoa mais divertida se começarem a notar seu interesse genuíno pelos problemas dos outros e sua vontade de enxergar pontos positivos mesmo em momentos de crise.” Aproximar-se dos mais risonhos também pode ajudar os mais introvertidos a se soltarem — a convivência com o riso estimula o desenvolvimento de uma postura bem-humorada. Scott explica: “A leveza é um exercício que precisa ser praticado todos os dias.” Comece hoje.
Profissionais bem-humorados também são os primeiros a ser lembrados pelo presidente da empresa quando o assunto é promoção. Um estudo da consultoria americana Hodge-Cronin & Associates apontou que 98% de 737 altos executivos contratariam ou promoveriam o boa-praça no lugar do carrancudo. Mas Scott alerta: ter alto-astral não significa que você precisa se transformar no palhaço do escritório. “Leveza não tem a ver com gargalhadas fora de hora, e sim com a vontade de encarar os problemas com otimismo sem deixar de apresentar bons resultados”, diz ele.
AVIÕEZINHOS E PRODUTIVIDADE
Os irmãos paulistanos Guilherme e Maurício de Almeida Prado, de 33 e 37 anos, respectivamente, são adeptos do bom humor no trabalho. Formados em administração de empresas, eles fundaram em 2001 a agência de promoção de eventos Plano1 e se preocuparam em instituir uma cultura de descontração, que é construída desde o processo seletivo. Para entrar na companhia é essencial ter bom relacionamento interpessoal e espírito positivo. “Um profissional sério não se adaptaria bem ao nosso clima”, diz Maurício. Os 85 funcionários da Plano1 comemoram o alcance das metas com almoços temáticos fora do escritório, podem contar histórias engraçadas na newsletter da agência e até participar de campeonatos de aviãozinho de papel — no ano passado, os profissionais foram até o campus da Universidade de São Paulo para lançar as dobraduras.
Os donos dos aeroplanos mais velozes e performáticos foram premiados com brindes. A Acesso, empresa paulistana de digitalização de documentos, também cultiva o clima de diversão. A cada 15 dias, os funcionários participam de um café da manhã coletivo, repleto de guloseimas, no qual são estimulados a contar histórias pessoais. “É comum ouvir funcionários que vieram de outras empresas dizendo que trabalham melhor na Acesso porque se sentem à vontade para ser eles mesmos”, diz Diego Torres Martins, fundador da empresa. Ao contrário do que possa parecer, participar de práticas divertidas não prejudica a produtividade.
Uma pesquisa citada no livro The Levity Effect mostra que um aumento de cerca de 10% na satisfação dos funcionários no trabalho resulta num crescimento de aproximadamente 40% em produtividade. “Se você trabalha com alegria e participa de programas que instigam o humor, consegue se concentrar mais para resolver problemas e cumprir metas difíceis, características fundamentais para se tornar um bom líder”, diz Thais Trevisan, consultora de comunicação estratégica da Hewitt Associates, consultoria em gestão de RH, em São Paulo.
RIR PARA NÃO CHORAR A coordenadora de marketing e sustentabilidade da Visa Vale, Raffaella Milfont, de 37 anos, costuma liderar uma equipe de quatro funcionários com o astral lá no alto: não é difícil ouvi-la dando risada pelos corredores. Ela credita parte de seu sucesso profissional à maneira leve, mas compromissada, de encarar o trabalho. Quando trabalhava em empresas mais sisudas, Raffaella sofria por ter de esconder esse traço de sua personalidade. “Sei que, depois de relaxar com o riso, consigo encontrar soluções para problemas complexos”, conta Raffaella. Isso acontece, em parte, porque a descontração estimula a criatividade.
Raffaella Milfont, 37 anos, coordenadora de marketing e sustentabilidade da Visa Vale: altoastral para encarar os desafios diários
O pesquisador do humor C.M. Consalvo, uma das fontes do The Levity Effect, afirma que o riso facilita a transição do sentimento de medo para o de segurança, o que, consequentemente, aumenta os níveis de pensamento criativo. Enfrentar a insegurança com otimismo é uma competência.
“Fazer comentários motivadores para colegas e subordinados em momentos difíceis, compartilhar as preocupações e chamar a equipe para uma reunião de novas ideias são atitudes importantes para quem quer encontrar boas soluções”, explica Aline Souki, professora de comportamento organizacional e gestão de pessoas da Fundação Dom Cabral, em Minas Gerais.
Para evitar o clima pesado no escritório nos períodos de estresse alto, o sócio-líder de auditoria da KPMG, Charles Krieck, de 47 anos, resolveu instituir, em 2009, o programa Busy Season. Em janeiro e fevereiro, época crítica para os auditores que estão em pleno fechamento de relatórios financeiros, os funcionários da empresa têm massagistas à disposição e recebem um par de ingressos de cinema, que devem ser usados, preferencialmente, para levar o namorado, a esposa, os filhos ou um amigo de fora do escritório para passear.
“Ações desse tipo fazem com que a tensão diminua e o espírito de equipe se fortifque”, diz Charles. Algumas atitudes bem simples ajudam os profissionais que querem manter essa forte união do time e melhorar o clima no escritório. “Cumprimentar as pessoas no corredor, agradecer publicamente aos funcionários que fizeram um trabalho excepcional, ser cortês quando precisar dar um feedback negativo, dar crédito quando a ideia que salvou um projeto não for sua, tudo isso faz com que você se torne querido por seus colegas — o que é fundamental para uma promoção, por exemplo”, diz Scott.
COMUNICAÇÃO EFICIENTE
O dramaturgo irlandês Bernard Shaw (1856-1950), autor de peças como Pigmaleão e César e Cleópatra, já alertava: “Se você pretende falar a verdade para as pessoas, seja engraçado. Caso contrário, corre o risco de ser assassinado”. Pode não ser tão trágico assim no dia a dia do trabalho, mas o humor faz com que os ouvintes se interessem mais pelo discurso e memorizem o que foi dito. Segundo os autores do livro, estudantes alcançam notas 15% maiores quando assistem às aulas de professores engraçados. Mas não é necessário tomar lições de comédia stand-up antes de conduzir uma reunião importante.
A comunicação descontraída é mais fácil do que parece. Scott dá a dica: “Começar o encontro comentando sobre aquele vídeo engraçado que está em alta no YouTube ajuda a diminuir a tensão e a estimular as pessoas a participarem da conversa”, diz. O mais importante é que você não esqueça que está conversando com pessoas, e não com computadores. “Caso contrário, ninguém vai prestar atenção ao que você diz.” Relaxar é o primeiro passo para comunicar melhor. Scott e Christopher dizem que é fundamental, antes daquela apresentação importantíssima, reservar alguns minutos para respirar fundo e se acalmar. “Você precisa controlar as suas emoções para mostrar o seu melhor potencial.” Na noite anterior, nada de perder o sono porque vai falar em público. “Repasse os tópicos mais importantes, ensaie na frente do espelho, prepare uma sacada bem-humorada e vá para cama cedo”, aconselha Scott. “O mau humor aumenta quando estamos cansados.”
Manter um diálogo transparente é outra medida importante. Na empresa de tecnologia Kaizen, a chefi a se reúne mensalmente com os funcionários para mostrar quais foram os resultados e as novas metas a serem cumpridas. A intranet também disponibiliza os valores de salários de todos os cargos da companhia. E a arquitetura aberta entre as estações de trabalho estimula a comunicação constante. “Todo mundo percebe que ajuda a empresa a crescer de verdade e se sente prestigiado, já que informações aparentemente sigilosas estão disponíveis e são de fácil acesso”, explica Daniel Dystyler, diretor de talentos da empresa.
E SE EU FOR MAL-HUMORADO?
A última coisa que se pode exigir de um profissional é que ele mude completamente de personalidade”, diz Scott. Por isso, nada de se forçar a contar uma história hilária para fazer seu chefe gargalhar se você não for um piadista nato — essas tentativas desastradas podem piorar a sua imagem profissional ou, no mínimo, vão fazer você parecer o bobo da corte. “O humor tem que aparecer naturalmente, não pode ser forçado. Caso contrário será malvisto pelos outros”, diz Scott.
A questão central para que seu relacionamento interpessoal seja eficiente é se expressar da maneira como você se sentir mais confortável, seja com a expressão séria ou sorridente. No entanto, levar a vida mais leve não faz mal a ninguém. Lembre-se que ficar franzindo as sobrancelhas e revirando os olhos o tempo todo pode ser péssimo para a sua imagem.
De acordo com uma pesquisa desenvolvida pelo Instituto Opinium, na Inglaterra, os mal-humorados são responsáveis por 37% da irritação geral no escritório. E você não quer ter esse rótulo colado em seu rosto, certo? Scott insiste que até os mais sérios conseguem melhorar a imagem e se cercarem da aura de leveza.
“Seus colegas vão perceber que você quer e pode ser uma pessoa mais divertida se começarem a notar seu interesse genuíno pelos problemas dos outros e sua vontade de enxergar pontos positivos mesmo em momentos de crise.” Aproximar-se dos mais risonhos também pode ajudar os mais introvertidos a se soltarem — a convivência com o riso estimula o desenvolvimento de uma postura bem-humorada. Scott explica: “A leveza é um exercício que precisa ser praticado todos os dias.” Comece hoje.
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